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何伯權及創業團隊之去職樂百氏，構成的不是一個陰謀情節，而更像是一個看似平凡的故事︰跨國公司與本地創業者精心安排並順利完成交接。在加入WTO的中國，這樣的平凡故事只會越來越多
□本刊記者何禹欣/文
自2000年3月間被法國食品業巨頭達能集團（Groupe Danone，世界第一大瓶裝水和乳制品公司）控股後，國內最知名的飲料企業之一樂百氏再未達到其1999年20億元人民幣銷售額的高峰︰2000年的銷售額折合為歐元是1.88億歐元（根據達能年報。歐元兌人民幣匯率當前約為1︰7.4左右）；2001年的銷售額略有回升，但也只有16億元人民幣。
在此期間，樂百氏處于連續不斷的負面震波中，2001年11月30日，樂百氏創始人何伯權等五人去職，成為嘩動的巔峰。
每個人都有一種觀點解釋樂百氏及其震蕩。盡管達能力圖輕描淡寫地處理此事——“只是出牙期沒過。”達能亞洲區總裁西蒙•伊斯雷爾（Simon Israel）向道－瓊斯新聞網表示——但最普遍的傾向仍然是認為樂百氏是珠江三角洲經濟衰微的一個代表，而何伯權個人則是一個痛失所創事業的出局者。也許正是基于這樣的視角，長期追蹤達能的摩根士丹利駐倫敦分析師西爾維恩•馬索特（Sylvain
Massot）把2001年“樂百氏管理層變動”視做結果難料的達能最大負面因素之一，把達能2002年走勢維持“中性”評級。何伯權本人及達能方面均謹慎地回避媒體的采訪，更增添何伯權等人去職的神秘色彩。
但是在《財經》數月來的觀察、跟蹤和采訪之後，多少出乎預料的“發現”浮現出來。
——達能之接管樂百氏，其實並不突然，也無懸念，而是在長達一年半的時間里從財務監控逐漸過渡到經營管理的審慎交接。
——如果在商言商，自稱“上了入世第一課”的何伯權，其實是一個成功的套現者，而不是失意的被迫出局的創業者。
于是，何伯權及創業團隊之去職，構成的不是一個陰謀情節，而更像是一個看似平凡的故事︰跨國公司與本地創業者精心安排並順利完成交接。在加入WTO的中國，這樣的平凡故事——何伯權所稱的“入世第一課”——只會越來越多。
卷旗換血
正是由于這些“影子團隊”的事先布局，樂百氏從何伯權班底讓渡到達能早就只是個時間和時機的問題
樂百氏總部曾經佔據了廣州國際貿易中心整整三層，到4月初的時候，已經賣掉了原給IT部用的第23層。“以前總部差不多有近300人，現在剩下的不到一半。”原樂百氏IT部、現在的信息管理總部科長鄭國新說。
進進出出的人員之中偶爾會夾著一兩個金發碧眼的老外。在28層前台上方，春節後就醒目地掛上了主題為“達能文化/核心價值”的三張圖片，名為“開放心態”、“熱忱向上”和“以人為本”——就在不遠的深圳益力，1998年達能在華收購的第一家礦泉水企業，可以看到一模一樣的宣傳品。
沿著28層的轉型扶梯走上樂百氏總裁秦鵬辦公的29層，兩面印有樂百氏標志的旗幟散散一卷後掩在兩大盆塑料芭蕉後。秦鵬上任的時間是2001年12月，下車伊始即決定2002年裁員1/3，離去者不乏何伯權時代的主力部隊，帶給同業的是強烈的樹倒猢猻散的印象。
“何伯權犯的只是一個階段性錯誤，但現在達能犯的是根本性的錯誤！”養生堂有限公司兼農夫山泉總裁鐘 在北京接受采訪時認為，中國民營企業都帶著濃烈的創業者個人色彩，這一點決定了企業根深蒂固的文化，達能試圖“改變前期的放手策略，完全用另一種文化嫁接過來，要麼就長出一個怪物，要麼就死掉。”
相比之下，正與達能處于收購拉鋸階段的廣東地區瓶裝水第一品牌（據廣東瓶裝水行業協會數據）“怡寶”的看法要溫和得多。“無非是一朝天子一朝臣，”怡寶銷售及市場副總經理郭強說，“過去樂百氏人才濟濟，現在達能的人也不能說不優秀。”
人員整頓甫定，達能迅速切入徹底的組織架構變革環節，以期“對2001年8月進行的組織架構調整作進一步完善和改進”（引自樂百氏集團內部報紙《樂百氏人》3月28日號）。2002年1月30日，架構調整開始啟動，3月11日，整個調整已基本到位。
架構調整的主要內容包括︰ 首先，建立集團七大職能部門——財務、審計、市場、人力資源、品管技術、信息管理和采購總部。據記者在中山市小欖鎮樂百氏生產基地看到的“座次表”，核心部門如財務、市場一直皆由達能派駐樂百氏的“影子團隊”構成，其中財務總部總經理石閩建早在2000年3月合資協議達成後就從法國總部空降，對樂百氏財務狀況早已熟稔；而市場總經理毛天賜一直在樂百氏負責行政。一位已離開的樂百氏員工告訴記者，毛在變動前“早就是名正言順的行政主管；後來因為五個人（指何伯權等人）走掉，市場部沒有人負責，就接管了市場部。”
正是由于這些“影子團隊”的事先布局，樂百氏從何伯權班底讓渡到達能早就只是個時間和時機問題。
七大職能部門負責人除了原IT部總經理李戰旗和人力資源部何洪波屬“老人”，大多為新面孔。兩個老外赫然在列，他們是市場總部下的排位僅在毛天賜下的（乳品）總經理Beatrice、人力資源部下的項目經理Lucia。
接下來的重點環節就是事業部改制，在不改動以事業部為營運主體的方向下，撤消原來酸奶、牛奶、瓶裝水和茶四個事業部，只保留飲用水事業部（“因桶裝水的經營模式完全不同于其他品類”，飲用水事業部總經理劉箭解釋說，“而且我們盈利”），按全國市場和各地工廠分布，劃分為北方（北京）、華北（沈陽）、華東（上海）、中南（廣州）、西南（成都）五大區域事業部，除飲用水和中南事業部留守廣州，其他幾個事業部一律派駐地方，以求更貼近市場。
事業部改革表面上看只是對過去以產品為導向的戰略進行調整，實際上是謀求建立以廣州總部為樣本的“利潤中心”機制，每個事業部都是產供銷一體化的經營模式，財務上直接向財務總部總經理石閔建負責，而石閔建則直接向達能亞太區總部匯報。
2002年2月底，北方、華北、華東和西南事業部的辦公軟硬件已由人力資源部全部調配到位，3月初，在廣州的飲用水及中南事業部遷至總部28層辦公。記者看到，28層辦公室兩頭橫七豎八放了許多施工材料，新架子已在搭建中。
接管物語
達能收購樂百氏的交易總金額是多少，惟一可以參考的數據來自樂百氏飲用水事業部總經理、在樂百氏工作10年的劉箭，“一共是30多億元人民幣。”
樂百氏變局的前因後果，尚有許多環節未能一一接上。在2000年即控股樂百氏92％（據2000年達能年報）之後，達能如何逐步實現對樂百氏的控制？何伯權本人在2000年與達能合資前後扮演的是怎樣一種角色？最重要的，經過達能長達20個月的漸進改造之後，樂百氏面臨何種前景？
其實，樂百氏與何伯權，並非一而二、二而一的關系那麼簡單。在1999年之前，何伯權的正式地位僅是樂百氏商標的租用者，商標的所有者是廣州的一家國有企業。何伯權自1989年起租用該商標。在長達10年的時間里，雖然後來主要的樂百氏產品均出自他旗下的企業生產線，但他沒能改變僅為“代理商”的身份；其間，何曾嘗試另創品牌，組建“今日集團”，但以失敗告終。直到1999年，何伯權終得以買斷樂百氏商標，終于獲得了名正言順的位置，而價格是一個至今未披露的數字。
買斷樂百氏商標之後不到半年，何伯權迅速與法國達能集團達成協議︰共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，合資公司由達能控股92％，樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權——時為2000年3月3日。此宗交易名為合資，實則是達能對何伯權掌控的樂百氏的全面收購，其中許多細節至今不明，雙方甚至不願對媒體披露達能控股的比例，92％的比例查自達能的年報。盡管如此，一個基本的線條已經清楚地勾勒出來︰半年之間，何伯權買來了樂百氏商標，並將其連同樂百氏產品生產線一並賣給達能，這是一個完整的策略︰沒有樂百氏商標，不可能有任何跨國公司對他的資產感興趣。
在達能之前，樂百氏還與雀巢進行了長時間的收購接洽。據一位不願透露姓名的樂百氏人士透露，雀巢之所以未能入主，主要原因是其要求履行跨國公司收購的通常程序——“淨值調研”，也就是在收購前對企業的經營現狀、財務數據和未來趨勢進行充分了解後，給出一個合理的收購價值範圍；通常情況下，淨值調研由獨立會計審計公司完成。這位人士告訴《財經》，這個要求未能被中山市小欖鎮政府——原樂百氏的大股東之一——所接受。
那麼達能就能夠跳過淨值調研的步驟，直接進入收購程序嗎？普華永道咨詢（上海）首席顧問金小筠認為，雖然在具體情況下可以視乎雙方意願靈活操作，但是“在沒有進行淨值調研的情況下確定收購價格是不可想像的”。不過，對于行動迅速的收購者來說，如果交易的達成是第一位的，那麼不妨先訂約再確定價格。“在不確定並購金額的情況下先確立控股比例是非常普遍的行為。”金小筠說。
事實證明，達能對樂百氏的收購，在操作上相當靈活。樂百氏實際上是被分次賣掉的，正是在逐步收購的過程中，達能實現了對樂百氏由財務開始、逐漸向行政深化的接掌過程。
到2000年年末，位于松江、武漢、成都、無錫、豐潤、西安、鄭州、沈陽、重慶（以建立時間為序）的九個樂百氏外設廠（即建于廣東省外）才被達能一一買下，而樂百氏商標權則晚至2001年第三季度才交到了達能手里，此時距何伯權等“五老”辭職的時間已非常接近。在收購協議簽訂之後的長達一年時間里，何伯權一直是在“邊走邊賣”。作為管理者和討價還價者的周期重疊，很難不對他的運營效率發生影響。
至于這宗交易總金額是多少，可以參考的數據來自樂百氏飲用水事業部總經理、在樂百氏工作10年的劉箭，“一共是30多億元人民幣”。
2000年3月合資協議達成後，來自法國達能總部的法籍華人、MBA石閔建立刻派駐樂百氏，職務為財務副經理，協助“四龍一鳳”組合中“鳳”——財務經理彭艷芬工作，迅速展開了對樂百氏的全面財務接管。
石閔建作風凌厲，在不到半年的時間里就掌握了樂百氏的情況。他給樂百氏員工留下的印象是“說一不二”。每次召開重大會議時，石閔建一個決定只給參與者10分鐘的提問時間，如果在這10分鐘內沒有人提出問題，事情就算定了，立刻進入下一個議題。
石閔建給樂百氏帶來的最明顯約束就是“預算”控制。每個部門只能在往年基礎上對自己的經費作出估計，其估算額與實際數字之間不能有超過30％的波動。各個部門為了不觸紅線，在正式遞交來年預算前都得反復開會研究，改來改去。
此時，達能集團全球指定會計師事務所普華永道也從上海抵達廣東，開始了對樂百氏兩個月一次的查賬過程，這樣頻繁的審查工作直到2000年年底才稍稍告緩。2001年，普華永道對樂百氏的審查變為每季度進行。當時在樂百氏工作的大衛記得，每次來審核的時候，“樂百氏的財務好像打仗一樣。”
普華永道咨詢（上海）首席顧問金小筠認為，這一過程有可能就是在做“淨值調研”，以便為收購價格提供參考數據。而畢馬威華振會計師事務所合伙人邱以平覺得，在還沒有實現完全控制的過渡期，會計師事務所的加入對協調雙方意見更具公信力。
這一時期頗令人困惑的地方在于，一方面何伯權五人團隊繼續保留經營權，另一方面，達能派駐人士在樂百氏內部享有極高的財務監管能量，二者似乎同時存在于兩套體系之下，各自為政。
有著豐富跨國並購咨詢經驗的金小筠認為二者並不矛盾，因為財務流程的改革可以清晰每個人的權利與責任，也就對創業者兼管理者擁有的權力作了有效的縮小和限制。“如果協議中的確有關于不接管經營權的條款，也應該是個大致約定，並不意味著永遠不發生變化，尤其在管理層犯大錯的情況下。”
稍晚于石閔建登場的，是達能駐樂百氏總代表、美國人毛天賜。毛初次在樂百氏亮相時，何伯權對員工介紹說“這是樂百氏董事會董事”。40多歲的毛天賜是個中國通，講一口純正的北京話，屬于達能在中國招聘的外籍人員。毛天賜同時擔任深圳益力礦泉水的總經理。相比于石閔建，毛天賜實施的是間接監管，根據每月末、季度末收到的各部門的報表和計劃，向總部匯報並提出意見，再通過董事會把指示傳遞給樂百氏管理層。
除了毛天賜，人力資源部也派駐了一個從上海過來的達能人士。到2001年6月，技術專家法國人Jackey也到了樂百氏，深入車間，收集各種數據，對現有的生產狀況進行調研。
2001年7月，樂百氏率先打破達能系不準打價格戰的“家法”，出清了手中積壓的10余萬噸瓶裝水存貨。緊接下來的2001年8月底，隨著達能兵團對樂百氏各個環節熟悉階段的完成和7月降價落下的“口實”，“元老團”倏然瓦解。五人中，楊偉強由營銷部總經理調任市場拓展部總經理，王廣從生產技術總部總經理變成人力資源總部總經理，李寶磊由供應總部總經理改為行政總部總經理，而彭艷芬的落差最大，從財務總經理降為總裁助理。樂百氏的管理團隊擴充到15個總經理加總裁何伯權。
摩根士丹利分析師馬索特對此分析道︰“樂百氏管理層的變動將使得協同娃哈哈與樂百氏之間的利益成為可能，也就是，結束雙方在瓶裝水上的價格戰。”
財務、行政、人力、生產到達能與“五老”共同議政，使員工們不斷感受到達能集權的緊張氣息。另一方面，與娃哈哈合並的流言四起。為了穩住士氣，樂百氏特地召開經理會議聲稱合並一事純系“空穴來風”。一個經理一回到部門就對員工說，這絕對不是空穴來風，還勉勵大家“最後究竟是娃哈哈並掉樂百氏還是樂百氏並掉娃哈哈，得靠利潤說話。”
2001年第四季度的總結會議上，何伯權在知道全年銷售額下滑劇烈的情況下作出“就算樂百氏今年一分錢都賺不到，工資還是照發”的保證。連中層們私下議論時都覺得何伯權“天真”，不明白究竟誰是老板誰是伙計。
情勢漸趨明朗，正如劉箭所言“他們的辭職，早就是大家意料中的事”。
在連普通樂百氏員工都對大局看得清楚的時候，何伯權還渾然不覺的可能性有多少？在員工心目中，何一直是個極富前瞻性的人。1998年茶飲料市場還未大熱的時候，何就買了一條茶飲生產線，並請台灣甦慧倫做廣告代言人。當時，不但統一、康師傅的冰茶未出爐，更沒有娃哈哈的“天堂水、龍井茶”。茶飲料業務成為其1999年創紀錄業績的主力之一。
2001年第四季度總結會議過後，何伯權等五位樂百氏元老首次被一起請到巴黎達能總部。此舉在樂百氏引起眾多猜測，因為五個人一起過去肯定需要非常重大的理由。果然，從巴黎返回後不久，集體辭職的決定就公布了。
從樂百氏出手的時機來看，名氣和銷售額都在峰頂，何伯權難說失敗。《福布斯》雜志曾根據“1998在集團擁有的淨資產”，將何伯權的個人資產估算為“8500萬美元”，名列2000年中國富人榜第33位。劉箭更認為︰“能在一兩年時間內把公司包裝好賣一個最好的價錢，已經是一件了不起的事。不是水平問題，而是追求目標不同。”
4月間，記者致電何伯權要求采訪，電話那頭傳來的是委婉的拒絕，“我在西藏呢。”何伯權的聲音很愉快。
填補達能中國策略的短板 與娃哈哈合並的可能性是很小的，至少在短期內——在目前的情況下，二者合並只會造成競爭對手乘虛而入 樂百氏僅是達能在中國龐大收購策略的一環。僅在2000年一年間，達能即連續收購樂百氏和梅林正廣，再往前，達能于1998年與深圳益力合資，1996年與娃哈哈建立合作關系。長期跟蹤達能的瑞士Pictet銀行分析師C dric
Boehm認為，達能的主要目的在于構築中國最大的HOD（Home＆Office Delivery家庭/辦公室配送體系）。
按中國飲料工業協會秘書長趙亞利提供的數據，梅林正廣和2001年銷量20多萬噸，是“全國桶裝水市場老大”。
2001年，桶裝水成為拉動廣東地區飲用水的主要力量。廣東省瓶裝飲用水協會會長周達民認為，廣東市場向來比全國市場快半拍，桶裝水被家庭、公司用戶廣泛接受的趨勢很快就能在其他大中型城市推開。
就企業個體而言，達能在中國的水類企業按照控制程度已經分層︰掌控時間最早、程度最深的是深圳益力，樂百氏剛剛交接，而娃哈哈由于合資以來連年飆升的業績及達能與之“一個項目一個廠”的合資方式，始終和達能處于對等的伙伴關系。對于預測樂百氏未來軌跡，最具啟發性的案例當屬深圳益力（參見輔文《益力模板》）。深入了解達能益力之後，可以發現，益力不但給出了可供達能接手樂百氏的完整參考過程，還充當了培訓達能在中國高級管理人員的練兵場。
樂百氏前途的最後一個重要的未決問題是︰傳聞中的與娃哈哈的合並。
但是樂百氏飲用水事業部總經理劉箭不認為這是可能的，至少在短期內。他有一個很具說服力的論點︰在目前的情況下，二者合並只會造成業界老三農夫山泉的乘虛而入。
根據ACNielsen2002年3月最新發布市場調查報告及國家國內貿易局商業信息中心（現更名為中華商業信息中心）公布的“瓶裝飲用水市場分析”，農夫山泉在全國重點城市及超市連鎖店抽樣銷售額名列榜首。鐘 相信樂百氏之變是農夫山泉的重大戰機，“這是一個不應該留給對手的機會。”鐘 說。
畢馬威的邱以平也認為如果在一方（娃哈哈）堅持不肯合並、雙方持股比例及力量對比非常接近的情況下，強行合並很可能出現的結果就是“各自各”——按合資比例進行分割，“這是一種兩敗俱傷的做法。”
其實，按照達能“盈利至上”的一貫作風，比強行合並更具可能性的一種選擇是，樂百氏的產品系列調整到和娃哈哈相互補充的層面，並發生功能上的轉移。達能接掌樂百氏後連推乳酸類產品，加之達能三大核心產品瓶裝水、餅干、乳酸奶中，只有乳酸奶在中國處于明顯的短板地位，樂百氏致力向此方向發展並非無可能。
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添加時間:2005-11-08
