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何伯权及创业团队之去职乐百氏，构成的不是一个阴谋情节，而更像是一个看似平凡的故事：跨国公司与本地创业者精心安排并顺利完成交接。在加入WTO的中国，这样的平凡故事只会越来越多
□本刊记者何禹欣/文
自2000年3月间被法国食品业巨头达能集团（Groupe Danone，世界第一大瓶装水和乳制品公司）控股后，国内最知名的饮料企业之一乐百氏再未达到其1999年20亿元人民币销售额的高峰：2000年的销售额折合为欧元是1.88亿欧元（根据达能年报。欧元兑人民币汇率当前约为1：7.4左右）；2001年的销售额略有回升，但也只有16亿元人民币。
在此期间，乐百氏处于连续不断的负面震波中，2001年11月30日，乐百氏创始人何伯权等五人去职，成为哗动的巅峰。
每个人都有一种观点解释乐百氏及其震荡。尽管达能力图轻描淡写地处理此事——“只是出牙期没过。”达能亚洲区总裁西蒙·伊斯雷尔（Simon Israel）向道－琼斯新闻网表示——但最普遍的倾向仍然是认为乐百氏是珠江三角洲经济衰微的一个代表，而何伯权个人则是一个痛失所创事业的出局者。也许正是基于这样的视角，长期追踪达能的摩根士丹利驻伦敦分析师西尔维恩·马索特（Sylvain
Massot）把2001年“乐百氏管理层变动”视做结果难料的达能最大负面因素之一，把达能2002年走势维持“中性”评级。何伯权本人及达能方面均谨慎地回避媒体的采访，更增添何伯权等人去职的神秘色彩。
但是在《财经》数月来的观察、跟踪和采访之后，多少出乎预料的“发现”浮现出来。
——达能之接管乐百氏，其实并不突然，也无悬念，而是在长达一年半的时间里从财务监控逐渐过渡到经营管理的审慎交接。
——如果在商言商，自称“上了入世第一课”的何伯权，其实是一个成功的套现者，而不是失意的被迫出局的创业者。
于是，何伯权及创业团队之去职，构成的不是一个阴谋情节，而更像是一个看似平凡的故事：跨国公司与本地创业者精心安排并顺利完成交接。在加入WTO的中国，这样的平凡故事——何伯权所称的“入世第一课”——只会越来越多。
卷旗换血
正是由于这些“影子团队”的事先布局，乐百氏从何伯权班底让渡到达能早就只是个时间和时机的问题
乐百氏总部曾经占据了广州国际贸易中心整整三层，到4月初的时候，已经卖掉了原给IT部用的第23层。“以前总部差不多有近300人，现在剩下的不到一半。”原乐百氏IT部、现在的信息管理总部科长郑国新说。
进进出出的人员之中偶尔会夹着一两个金发碧眼的老外。在28层前台上方，春节后就醒目地挂上了主题为“达能文化/核心价值”的三张图片，名为“开放心态”、“热忱向上”和“以人为本”——就在不远的深圳益力，1998年达能在华收购的第一家矿泉水企业，可以看到一模一样的宣传品。
沿着28层的转型扶梯走上乐百氏总裁秦鹏办公的29层，两面印有乐百氏标志的旗帜散散一卷后掩在两大盆塑料芭蕉后。秦鹏上任的时间是2001年12月，下车伊始即决定2002年裁员1/3，离去者不乏何伯权时代的主力部队，带给同业的是强烈的树倒猢狲散的印象。
“何伯权犯的只是一个阶段性错误，但现在达能犯的是根本性的错误！”养生堂有限公司兼农夫山泉总裁钟在北京接受采访时认为，中国民营企业都带着浓烈的创业者个人色彩，这一点决定了企业根深蒂固的文化，达能试图“改变前期的放手策略，完全用另一种文化嫁接过来，要么就长出一个怪物，要么就死掉。”
相比之下，正与达能处于收购拉锯阶段的广东地区瓶装水第一品牌（据广东瓶装水行业协会数据）“怡宝”的看法要温和得多。“无非是一朝天子一朝臣，”怡宝销售及市场副总经理郭强说，“过去乐百氏人才济济，现在达能的人也不能说不优秀。”
人员整顿甫定，达能迅速切入彻底的组织架构变革环节，以期“对2001年8月进行的组织架构调整作进一步完善和改进”（引自乐百氏集团内部报纸《乐百氏人》3月28日号）。2002年1月30日，架构调整开始启动，3月11日，整个调整已基本到位。
架构调整的主要内容包括： 首先，建立集团七大职能部门——财务、审计、市场、人力资源、品管技术、信息管理和采购总部。据记者在中山市小榄镇乐百氏生产基地看到的“座次表”，核心部门如财务、市场一直皆由达能派驻乐百氏的“影子团队”构成，其中财务总部总经理石闽建早在2000年3月合资协议达成后就从法国总部空降，对乐百氏财务状况早已熟稔；而市场总经理毛天赐一直在乐百氏负责行政。一位已离开的乐百氏员工告诉记者，毛在变动前“早就是名正言顺的行政主管；后来因为五个人（指何伯权等人）走掉，市场部没有人负责，就接管了市场部。”
正是由于这些“影子团队”的事先布局，乐百氏从何伯权班底让渡到达能早就只是个时间和时机问题。
七大职能部门负责人除了原IT部总经理李战旗和人力资源部何洪波属“老人”，大多为新面孔。两个老外赫然在列，他们是市场总部下的排位仅在毛天赐下的（乳品）总经理Beatrice、人力资源部下的项目经理Lucia。
接下来的重点环节就是事业部改制，在不改动以事业部为营运主体的方向下，撤消原来酸奶、牛奶、瓶装水和茶四个事业部，只保留饮用水事业部（“因桶装水的经营模式完全不同于其他品类”，饮用水事业部总经理刘箭解释说，“而且我们盈利”），按全国市场和各地工厂分布，划分为北方（北京）、华北（沈阳）、华东（上海）、中南（广州）、西南（成都）五大区域事业部，除饮用水和中南事业部留守广州，其他几个事业部一律派驻地方，以求更贴近市场。
事业部改革表面上看只是对过去以产品为导向的战略进行调整，实际上是谋求建立以广州总部为样本的“利润中心”机制，每个事业部都是产供销一体化的经营模式，财务上直接向财务总部总经理石闵建负责，而石闵建则直接向达能亚太区总部汇报。
2002年2月底，北方、华北、华东和西南事业部的办公软硬件已由人力资源部全部调配到位，3月初，在广州的饮用水及中南事业部迁至总部28层办公。记者看到，28层办公室两头横七竖八放了许多施工材料，新架子已在搭建中。
接管物语
达能收购乐百氏的交易总金额是多少，惟一可以参考的数据来自乐百氏饮用水事业部总经理、在乐百氏工作10年的刘箭，“一共是30多亿元人民币。”
乐百氏变局的前因后果，尚有许多环节未能一一接上。在2000年即控股乐百氏92％（据2000年达能年报）之后，达能如何逐步实现对乐百氏的控制？何伯权本人在2000年与达能合资前后扮演的是怎样一种角色？最重要的，经过达能长达20个月的渐进改造之后，乐百氏面临何种前景？
其实，乐百氏与何伯权，并非一而二、二而一的关系那么简单。在1999年之前，何伯权的正式地位仅是乐百氏商标的租用者，商标的所有者是广州的一家国有企业。何伯权自1989年起租用该商标。在长达10年的时间里，虽然后来主要的乐百氏产品均出自他旗下的企业生产线，但他没能改变仅为“代理商”的身份；其间，何曾尝试另创品牌，组建“今日集团”，但以失败告终。直到1999年，何伯权终得以买断乐百氏商标，终于获得了名正言顺的位置，而价格是一个至今未披露的数字。
买断乐百氏商标之后不到半年，何伯权迅速与法国达能集团达成协议：共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，合资公司由达能控股92％，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权——时为2000年3月3日。此宗交易名为合资，实则是达能对何伯权掌控的乐百氏的全面收购，其中许多细节至今不明，双方甚至不愿对媒体披露达能控股的比例，92％的比例查自达能的年报。尽管如此，一个基本的线条已经清楚地勾勒出来：半年之间，何伯权买来了乐百氏商标，并将其连同乐百氏产品生产线一并卖给达能，这是一个完整的策略：没有乐百氏商标，不可能有任何跨国公司对他的资产感兴趣。
在达能之前，乐百氏还与雀巢进行了长时间的收购接洽。据一位不愿透露姓名的乐百氏人士透露，雀巢之所以未能入主，主要原因是其要求履行跨国公司收购的通常程序——“净值调研”，也就是在收购前对企业的经营现状、财务数据和未来趋势进行充分了解后，给出一个合理的收购价值范围；通常情况下，净值调研由独立会计审计公司完成。这位人士告诉《财经》，这个要求未能被中山市小榄镇政府——原乐百氏的大股东之一——所接受。
那么达能就能够跳过净值调研的步骤，直接进入收购程序吗？普华永道咨询（上海）首席顾问金小筠认为，虽然在具体情况下可以视乎双方意愿灵活操作，但是“在没有进行净值调研的情况下确定收购价格是不可想像的”。不过，对于行动迅速的收购者来说，如果交易的达成是第一位的，那么不妨先订约再确定价格。“在不确定并购金额的情况下先确立控股比例是非常普遍的行为。”金小筠说。
事实证明，达能对乐百氏的收购，在操作上相当灵活。乐百氏实际上是被分次卖掉的，正是在逐步收购的过程中，达能实现了对乐百氏由财务开始、逐渐向行政深化的接掌过程。
到2000年年末，位于松江、武汉、成都、无锡、丰润、西安、郑州、沈阳、重庆（以建立时间为序）的九个乐百氏外设厂（即建于广东省外）才被达能一一买下，而乐百氏商标权则晚至2001年第三季度才交到了达能手里，此时距何伯权等“五老”辞职的时间已非常接近。在收购协议签订之后的长达一年时间里，何伯权一直是在“边走边卖”。作为管理者和讨价还价者的周期重叠，很难不对他的运营效率发生影响。
至于这宗交易总金额是多少，可以参考的数据来自乐百氏饮用水事业部总经理、在乐百氏工作10年的刘箭，“一共是30多亿元人民币”。
2000年3月合资协议达成后，来自法国达能总部的法籍华人、MBA石闵建立刻派驻乐百氏，职务为财务副经理，协助“四龙一凤”组合中“凤”——财务经理彭艳芬工作，迅速展开了对乐百氏的全面财务接管。
石闵建作风凌厉，在不到半年的时间里就掌握了乐百氏的情况。他给乐百氏员工留下的印象是“说一不二”。每次召开重大会议时，石闵建一个决定只给参与者10分钟的提问时间，如果在这10分钟内没有人提出问题，事情就算定了，立刻进入下一个议题。
石闵建给乐百氏带来的最明显约束就是“预算”控制。每个部门只能在往年基础上对自己的经费作出估计，其估算额与实际数字之间不能有超过30％的波动。各个部门为了不触红线，在正式递交来年预算前都得反复开会研究，改来改去。
此时，达能集团全球指定会计师事务所普华永道也从上海抵达广东，开始了对乐百氏两个月一次的查账过程，这样频繁的审查工作直到2000年年底才稍稍告缓。2001年，普华永道对乐百氏的审查变为每季度进行。当时在乐百氏工作的大卫记得，每次来审核的时候，“乐百氏的财务好像打仗一样。”
普华永道咨询（上海）首席顾问金小筠认为，这一过程有可能就是在做“净值调研”，以便为收购价格提供参考数据。而毕马威华振会计师事务所合伙人邱以平觉得，在还没有实现完全控制的过渡期，会计师事务所的加入对协调双方意见更具公信力。
这一时期颇令人困惑的地方在于，一方面何伯权五人团队继续保留经营权，另一方面，达能派驻人士在乐百氏内部享有极高的财务监管能量，二者似乎同时存在于两套体系之下，各自为政。
有着丰富跨国并购咨询经验的金小筠认为二者并不矛盾，因为财务流程的改革可以清晰每个人的权利与责任，也就对创业者兼管理者拥有的权力作了有效的缩小和限制。“如果协议中的确有关于不接管经营权的条款，也应该是个大致约定，并不意味着永远不发生变化，尤其在管理层犯大错的情况下。”
稍晚于石闵建登场的，是达能驻乐百氏总代表、美国人毛天赐。毛初次在乐百氏亮相时，何伯权对员工介绍说“这是乐百氏董事会董事”。40多岁的毛天赐是个中国通，讲一口纯正的北京话，属于达能在中国招聘的外籍人员。毛天赐同时担任深圳益力矿泉水的总经理。相比于石闵建，毛天赐实施的是间接监管，根据每月末、季度末收到的各部门的报表和计划，向总部汇报并提出意见，再通过董事会把指示传递给乐百氏管理层。
除了毛天赐，人力资源部也派驻了一个从上海过来的达能人士。到2001年6月，技术专家法国人Jackey也到了乐百氏，深入车间，收集各种数据，对现有的生产状况进行调研。
2001年7月，乐百氏率先打破达能系不准打价格战的“家法”，出清了手中积压的10余万吨瓶装水存货。紧接下来的2001年8月底，随着达能兵团对乐百氏各个环节熟悉阶段的完成和7月降价落下的“口实”，“元老团”倏然瓦解。五人中，杨伟强由营销部总经理调任市场拓展部总经理，王广从生产技术总部总经理变成人力资源总部总经理，李宝磊由供应总部总经理改为行政总部总经理，而彭艳芬的落差最大，从财务总经理降为总裁助理。乐百氏的管理团队扩充到15个总经理加总裁何伯权。
摩根士丹利分析师马索特对此分析道：“乐百氏管理层的变动将使得协同娃哈哈与乐百氏之间的利益成为可能，也就是，结束双方在瓶装水上的价格战。”
财务、行政、人力、生产到达能与“五老”共同议政，使员工们不断感受到达能集权的紧张气息。另一方面，与娃哈哈合并的流言四起。为了稳住士气，乐百氏特地召开经理会议声称合并一事纯系“空穴来风”。一个经理一回到部门就对员工说，这绝对不是空穴来风，还勉励大家“最后究竟是娃哈哈并掉乐百氏还是乐百氏并掉娃哈哈，得靠利润说话。”
2001年第四季度的总结会议上，何伯权在知道全年销售额下滑剧烈的情况下作出“就算乐百氏今年一分钱都赚不到，工资还是照发”的保证。连中层们私下议论时都觉得何伯权“天真”，不明白究竟谁是老板谁是伙计。
情势渐趋明朗，正如刘箭所言“他们的辞职，早就是大家意料中的事”。
在连普通乐百氏员工都对大局看得清楚的时候，何伯权还浑然不觉的可能性有多少？在员工心目中，何一直是个极富前瞻性的人。1998年茶饮料市场还未大热的时候，何就买了一条茶饮生产线，并请台湾苏慧伦做广告代言人。当时，不但统一、康师傅的冰茶未出炉，更没有娃哈哈的“天堂水、龙井茶”。茶饮料业务成为其1999年创纪录业绩的主力之一。
2001年第四季度总结会议过后，何伯权等五位乐百氏元老首次被一起请到巴黎达能总部。此举在乐百氏引起众多猜测，因为五个人一起过去肯定需要非常重大的理由。果然，从巴黎返回后不久，集体辞职的决定就公布了。
从乐百氏出手的时机来看，名气和销售额都在峰顶，何伯权难说失败。《福布斯》杂志曾根据“1998在集团拥有的净资产”，将何伯权的个人资产估算为“8500万美元”，名列2000年中国富人榜第33位。刘箭更认为：“能在一两年时间内把公司包装好卖一个最好的价钱，已经是一件了不起的事。不是水平问题，而是追求目标不同。”
4月间，记者致电何伯权要求采访，电话那头传来的是委婉的拒绝，“我在西藏呢。”何伯权的声音很愉快。
填补达能中国策略的短板 与娃哈哈合并的可能性是很小的，至少在短期内——在目前的情况下，二者合并只会造成竞争对手乘虚而入 乐百氏仅是达能在中国庞大收购策略的一环。仅在2000年一年间，达能即连续收购乐百氏和梅林正广，再往前，达能于1998年与深圳益力合资，1996年与娃哈哈建立合作关系。长期跟踪达能的瑞士Pictet银行分析师Cédric
Boehm认为，达能的主要目的在于构筑中国最大的HOD（Home＆Office Delivery家庭/办公室配送体系）。
按中国饮料工业协会秘书长赵亚利提供的数据，梅林正广和2001年销量20多万吨，是“全国桶装水市场老大”。
2001年，桶装水成为拉动广东地区饮用水的主要力量。广东省瓶装饮用水协会会长周达民认为，广东市场向来比全国市场快半拍，桶装水被家庭、公司用户广泛接受的趋势很快就能在其他大中型城市推开。
就企业个体而言，达能在中国的水类企业按照控制程度已经分层：掌控时间最早、程度最深的是深圳益力，乐百氏刚刚交接，而娃哈哈由于合资以来连年飙升的业绩及达能与之“一个项目一个厂”的合资方式，始终和达能处于对等的伙伴关系。对于预测乐百氏未来轨迹，最具启发性的案例当属深圳益力（参见辅文《益力模板》）。深入了解达能益力之后，可以发现，益力不但给出了可供达能接手乐百氏的完整参考过程，还充当了培训达能在中国高级管理人员的练兵场。
乐百氏前途的最后一个重要的未决问题是：传闻中的与娃哈哈的合并。
但是乐百氏饮用水事业部总经理刘箭不认为这是可能的，至少在短期内。他有一个很具说服力的论点：在目前的情况下，二者合并只会造成业界老三农夫山泉的乘虚而入。
根据ACNielsen2002年3月最新发布市场调查报告及国家国内贸易局商业信息中心（现更名为中华商业信息中心）公布的“瓶装饮用水市场分析”，农夫山泉在全国重点城市及超市连锁店抽样销售额名列榜首。钟相信乐百氏之变是农夫山泉的重大战机，“这是一个不应该留给对手的机会。”钟睒睒说。
毕马威的邱以平也认为如果在一方（娃哈哈）坚持不肯合并、双方持股比例及力量对比非常接近的情况下，强行合并很可能出现的结果就是“各自各”——按合资比例进行分割，“这是一种两败俱伤的做法。”
其实，按照达能“盈利至上”的一贯作风，比强行合并更具可能性的一种选择是，乐百氏的产品系列调整到和娃哈哈相互补充的层面，并发生功能上的转移。达能接掌乐百氏后连推乳酸类产品，加之达能三大核心产品瓶装水、饼干、乳酸奶中，只有乳酸奶在中国处于明显的短板地位，乐百氏致力向此方向发展并非无可能。
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添加时间:2005-11-08
