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這次重組伴隨著權力中心的轉移，現在則由五位創始人加上另11位職能部門和事業部總經理才能決定公司的重大決策。一個由總裁和十五個總經理組成的更加扁平化的決策體系，取代了從前的"五人會議"，以前"創業五人組合"就可以"搞定"樂百氏，這種變革有其必然性，在公司高層引進新生力量，選擇扁平化的決策體系就成為其必然選擇，一方面空降職業經理人的做法由于企業文化融合的困難不得不放棄，另一方面麥肯錫高達1200萬元的咨詢費和其全球化的變革經驗，仍不能幫助樂百氏原有領導班子恢復其高速增長態勢，同時也較能為原領導班子所接受。
樂百氏的重組尤其是高層的大變動之所以能夠順利進行，而不引起震蕩，影響公司的持續經營發展，原因在于這幾位原高層領導"有兩層身份，一方面是企業的老板之一，還包括成就感，用經濟學的術語說，就是可以獲取"控制權收益"，控制權收益的特點是其收益與職位緊密相關，另一方面也是職業經理人"（楊杰強語）。眾所周知，企業經理人在位是可以獲取很多的好處，如高額津貼等，有職位就有"控制權收益"，失去職位，也就失去了"控制權收益"。當失去職位，又得不到相應的補償時，原領導人就蒙受著巨大的損失（相對而言），因此會對變革進行抵制，甚至是頑強的抵制，便轉化為"帕累托改進"，即在變革中沒有人會因此受損失。這是樂百氏此次重組四位創始人雖在決策層的作用減弱，當然方法可能多種多樣。目前解決這個問題的通行做法是通過股權補償，用企業"剩余索取權"收益替代"控制權收益"，當企業因變革獲得更大的發展時，"剩余索取權"收益也就相應增大，這樣由一部分人承擔損失，從而導致阻力的變革，卻堅定支持何伯權的原因之一。
值得特別注意的是樂百氏這次機構重組同時伴隨著高層領導職責角色的重大改變，如原集團二號人物、營銷總部總經理楊杰強調離銷售第一線，負責人力、行政、助理等職能工作。如果沒有原領導層的職責角色轉換，成為負責新產品開發的"職能部門"市場拓展部總經理。與此同時，另外三位樂百氏創始人王廣、李寶磊、彭艷芳也分別離開原來的生產、供應、財務等部門，僅僅增加各事業部和職能部門總經理，
因此這次變革非常重要的一步是對原有領導班子的職責角色進行重大轉變。也只有這個提升，變革的外部要求才能"內部化"為當事人的需要，當事人才能真正地坦然面對新現實的挑戰，從而完成"價值觀轉變→態度轉變→個體行為轉變→群體行為轉變"的過程，這次變革才能從公司文件轉變為對當事人具有"權威"意義的制度，當事人才能"心悅臣服"，這次角色轉變對四位作為職業經理人的創業元老而言，畢竟太大了，因此他們必定會有失落感，但是在角色的痛苦轉化中，當事人的境界也獲得了提升。整個樂百氏集團的變革才能因其制度化成為持久的、不可逆轉的變革。
經歷了這次變革後，整個樂百氏集團無論是經營目標、經營戰略、決策體系、業務流程、內部的工作作風、習慣，甚至于工作思路將會有明顯的改變，其構思精細，的確如總裁何伯權所言，是"醞釀已久"準備充分的。其他企業領導人在進行重大變革前，實際上上至公司總裁和另四位創業元老，下至普通職員在這種環境下也不得不變。這樣我們就看到了一個嬗變與新生的成功案例，我們看到這次變革既是樂百氏10多年發展中的符合邏輯的演進，同時也是適應企業進一步發展的要求，是否應問一下自己象何伯權一樣做好了新生的充分準備嗎？
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添加時間:2006-04-03
