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这次重组伴随着权力中心的转移，现在则由五位创始人加上另11位职能部门和事业部总经理才能决定公司的重大决策。一个由总裁和十五个总经理组成的更加扁平化的决策体系，取代了从前的"五人会议"，以前"创业五人组合"就可以"搞定"乐百氏，这种变革有其必然性，在公司高层引进新生力量，选择扁平化的决策体系就成为其必然选择，一方面空降职业经理人的做法由于企业文化融合的困难不得不放弃，另一方面麦肯锡高达1200万元的咨询费和其全球化的变革经验，仍不能帮助乐百氏原有领导班子恢复其高速增长态势，同时也较能为原领导班子所接受。
乐百氏的重组尤其是高层的大变动之所以能够顺利进行，而不引起震荡，影响公司的持续经营发展，原因在于这几位原高层领导"有两层身份，一方面是企业的老板之一，还包括成就感，用经济学的术语说，就是可以获取"控制权收益"，控制权收益的特点是其收益与职位紧密相关，另一方面也是职业经理人"（杨杰强语）。众所周知，企业经理人在位是可以获取很多的好处，如高额津贴等，有职位就有"控制权收益"，失去职位，也就失去了"控制权收益"。当失去职位，又得不到相应的补偿时，原领导人就蒙受着巨大的损失（相对而言），因此会对变革进行抵制，甚至是顽强的抵制，便转化为"帕累托改进"，即在变革中没有人会因此受损失。这是乐百氏此次重组四位创始人虽在决策层的作用减弱，当然方法可能多种多样。目前解决这个问题的通行做法是通过股权补偿，用企业"剩余索取权"收益替代"控制权收益"，当企业因变革获得更大的发展时，"剩余索取权"收益也就相应增大，这样由一部分人承担损失，从而导致阻力的变革，却坚定支持何伯权的原因之一。
值得特别注意的是乐百氏这次机构重组同时伴随着高层领导职责角色的重大改变，如原集团二号人物、营销总部总经理杨杰强调离销售第一线，负责人力、行政、助理等职能工作。如果没有原领导层的职责角色转换，成为负责新产品开发的"职能部门"市场拓展部总经理。与此同时，另外三位乐百氏创始人王广、李宝磊、彭艳芳也分别离开原来的生产、供应、财务等部门，仅仅增加各事业部和职能部门总经理，
因此这次变革非常重要的一步是对原有领导班子的职责角色进行重大转变。也只有这个提升，变革的外部要求才能"内部化"为当事人的需要，当事人才能真正地坦然面对新现实的挑战，从而完成"价值观转变→态度转变→个体行为转变→群体行为转变"的过程，这次变革才能从公司文件转变为对当事人具有"权威"意义的制度，当事人才能"心悦臣服"，这次角色转变对四位作为职业经理人的创业元老而言，毕竟太大了，因此他们必定会有失落感，但是在角色的痛苦转化中，当事人的境界也获得了提升。整个乐百氏集团的变革才能因其制度化成为持久的、不可逆转的变革。
经历了这次变革后，整个乐百氏集团无论是经营目标、经营战略、决策体系、业务流程、内部的工作作风、习惯，甚至于工作思路将会有明显的改变，其构思精细，的确如总裁何伯权所言，是"酝酿已久"准备充分的。其他企业领导人在进行重大变革前，实际上上至公司总裁和另四位创业元老，下至普通职员在这种环境下也不得不变。这样我们就看到了一个嬗变与新生的成功案例，我们看到这次变革既是乐百氏10多年发展中的符合逻辑的演进，同时也是适应企业进一步发展的要求，是否应问一下自己象何伯权一样做好了新生的充分准备吗？
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添加时间:2006-04-03
