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我國民營企業大多從一個產品開始經營，由于市場定位準確，市場策劃獨特，單一產品經營管理較簡單等原因，企業很快取得了引人注目的成功，但是當公司維持與拓展現有核心業務，尋求新的增長點時，遇到了難以克服的瓶頸，形成一兩個產品獨大，其他產品難以為繼的局面，從而使企業的發展受阻。這種現象在快速消費品行業表現得尤其突出，如太陽神、飛龍、三株、紅桃K等。樂百氏最近的重組為我們回答這些問題提供了有益的啟示。
為什麼相對于創業期具有明顯經驗優勢和資源優勢的企業在拓展新業務時卻困難重重呢？有沒有嬗變與新生的可能？
樂百氏集團是1989年由何伯權、楊杰強、王廣、彭艷芳、李寶磊等5人以中山市小欖鎮的95萬元出資組建的一家快速消費品企業。樂百氏自誕生起便以靈活新穎的廣告營銷策劃贏得了市場的認可，在許多人眼中，樂百氏無疑是一個善于炒作概念的高手，比如1992年征集集團名稱，平均僅為25%左右。與此同時，其競爭對手娃哈哈的銷售額增長率是樂百氏的幾倍，1994年購買生命核能的配方，以及花1200萬元的高價聘請洋顧問等，持續十多年的高速發展為其做了精彩的腳注。但是樂百氏公司從1998年開始其發展勢頭已大不如前，這一年樂百氏的銷售額增長速度僅為33.3%，遠遠低于1997年的85.3%，並且從那時起，樂百氏的銷售額增長率就一直處于較低的水平（相對于前期高速增長而言），兩者的差距迅速拉大。
樂百氏發展減緩的原因較為復雜，有產品研發方面的，有廣告策略方面的，從組織管理的角度看，在公司經營多元化產品時，仍沿用經營單一產品的組織架構--職能制是其重要原因。重組以前樂百氏的組織架構主要按產、供、銷分成幾大職能部門，經理人只需花較少的時間精力在已經熟悉和成氣候的產品上就可輕易實現業績增長目標，而在新產品上花費精力卻得不到相應業績的風險較大，全國各個分公司負責營銷。這種組織架構比較適于單一產品經營，權責分明，責權利統一，各職能部門的運作容易協調，但以這種組織架構經營多種產品時便會出現問題，如經理人在運作新產品時，往往會移植其成功的經驗套路，盡管新產品面對的是不同的顧客、不同的競爭對手和不同的環境，這種組織架構對新產品的拓展不利還在于，這樣經理人在推廣新產品時怠工"的可能性，畢竟經理人也是"經濟人"。
今年8月20日，在樂百氏年中工作大會上總裁何伯權正式宣布"醞釀已久"的內部機構重組，重組後的樂百氏，在總裁以下設立五個事業部，一個銷售總部和八個職能部門，樂百氏這次重組，並沒有將新業務從原有核心業務中完全獨立出來，如對市場推廣與銷售管理作了不同處理，事業部將是樂百氏未來的利潤中心，主要分為瓶裝水、桶裝水、牛奶、乳酸奶和茶飲料，同時廣東樂百氏集團營銷總部將不復存在。市場推廣由各事業部負責，但銷售保持集團統一管理。與將新業務完全獨立出來相比，這樣顯然更有利于利用現有銷售網絡優勢，增強同大賣場討價還價的能力，適應當前商業環境的現實，同時充分發揮各事業部的靈活性和主動性，為各項業務的發展提供更大的可能性。
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添加時間:2006-04-03
