渠道︰從混亂到高效的案例分析

出處:北方晨報

添加時間:2005-11-26

　A品牌桶裝水，是中國最大的醫藥企業之一的A公司在其集團公司所在地——華北S市推出的地方自有品牌桶裝水，雖然依托了公司後面強大的科研背景，A品牌桶裝水的質量和技術工藝在同類產品中均居上乘，但是A品牌桶裝水的市場表現卻是一直都是乏善可稱。
　　A公司負責桶裝水項目的領導對此非常焦慮，畢竟因為當初非常看好這一項目前景，並且為此花費了大筆費用。公司決定重新考慮A品牌的市場推廣和渠道體系。
　　多頭加盟三心二意
　　桶裝水市場的前景確實是非常大，就該市而言，城市居民戶至少也在四百萬戶以上，如果其中的50%能用上桶裝水，而平均每戶是3天喝掉1桶桶裝水的話，那綜合起來的消費量大得驚人，這對所有進入了和想要進入桶裝水行業的企業而言絕對是個誘惑。
　　也許桶裝水市場確實是個朝陽行業的緣故，在進行競爭對于分析時猛然發現，桶裝水市場實在太亂了，桶裝水企業良莠不齊。僅就上市桶裝水市場而言，生產企業可查的就達到50家之多，其中符合產品質量標準的生產企業32家。這50多個品牌之中，既有像娃哈哈、樂百氏這樣在全國桶裝水行業數一數二的巨頭，又有一些作坊式企業品牌。
　　眾多的生產商帶來的必然是銷售渠道體系的混亂，由于歷史的原因，各桶裝水企業基本采取的都是加盟政策，由各個社區的水店通過與桶裝水企業簽訂協議而納到自己的渠道體系，非常松散。A品牌也是如此，一水店加盟A品牌桶裝水渠道體系後，只是按照約定的價格向A公司提取桶裝水，然後再按照統一的市場價給賣出去，賺取差價，其中沒有任何關于超過多少月銷售量給予獎勵，少于多少月銷售量給予懲罰的條款，也沒有任何排它性競爭條款。
　　各大桶裝水企業都將市場目光放在了各個社區，而每個社區水店數目有限，一般最多不超過四個，這樣就形成了每個水店同時加盟多個桶裝水生產企業的渠道體系現狀。如此形勢下，水店加盟商就佔據了很大的主動權，他們可以根據各個桶裝水品牌給予自己利潤的多少，來確實自己的主推品牌。
　　在市場上，低端定位的品牌一般給予水店的經銷價格為2.5元/桶，市場價格一般為7元/桶；具高端品牌優勢的樂百、娃哈哈給經銷商的價格是5元/桶，市場價格為10元/桶；而A品牌定位中端，給各個水店的經銷價格為4元/桶，市場價格為8元/桶。A品牌沒有給各水店經銷商沒有留下更多的利潤空間，使得其水店加盟商雖然數目眾多，但是多處于配角的地位，出水量不多。
　　A公司曾經想過用廣告來轟炸市場的路子，因為在桶裝水市場，雖然品牌眾多，但是絕大部分品牌的知名度都是非常低的，如果能用廣告的形式提高品牌的知名度，在消費者心中樹立一個良好的形象，對于銷量的增長應該是大有好處，于是A公司以每月150萬元資金的耗費在S市各大主要干道上大做戶外廣告。數月下來，成效並不明顯。
　　這使A公司認識到，沒有終端的有效支持，廣告也只能是空中樓閣，不大可能產生強大的市場效應。A品牌桶裝水的困境的主要原因不在于廣告不多，品牌力不夠強，而在于對終端體系控制力不夠，或者說根本就沒有一個屬于自己的控制終端。
　　要想提高A品牌桶裝水的銷售，擺脫目前現有的困境，唯一的辦法就是從渠道體系入手，強抓終端建設，建立一個真正能屬于自己能有效進行信息反饋的終端體系。
　　聯手物業做足終端
　　由于A公司的實力有限，投資桶裝水項目的經費也有限，因此不可能在各個社區自建終端。缺乏利益保障，加強對現有水店加盟商的有效的管理和控制也不是一條可行的辦法。
　　目前，桶裝水在商業辦公室、寫字樓市場已經趨于飽和，要想提高A品牌的銷量，唯一的方式只能是挺進家庭用水市場，挺進社區。在這一大方向下，和誰進行合作，通過什麼樣的方式進行合作是A公司成了考慮的焦點。
　　在深入走訪社區的時候，筆者和A公司的市場人員發現，只要是在物業管理設施比較完善的小區其大門口，都張貼著本小區本月度或者上月度的收入支出情況。從各個小區的物業收入支出表來看，絕大部分的小區物業管理就是入不敷出。幾乎所有小區的物業管理部門與業主之間關于物業管理費用的矛盾都比較突出，一方面業主認為自己上繳的每月數百元物業管理費用太高，而物業管理公司除了催交水費、電費、煤氣費、暖氣費等等各種費用之外，並沒有給住戶帶來看得到的實惠，而物業管理公司也是有苦難言，面對越來越高的各種物業管理費用，如人力成本、小區綠化成本，常常是入不敷出。絕大部分的物業管理公司並沒有其它的創收來源，入不敷出的部分也只好再向各個小區住戶實行強制攤派，如此一來雙方的矛盾只能是更加激化。
　　雖然各個物業管理部門與社區住戶的矛盾一直處于緊張狀態，但是業主對物業管理公司相對其它商業公司而言還是持有很高信任度的。
　　了解到各個生活小區的物業管理部門與業主的微妙關系後，我們意識到機會來了——直接和各生活小區的物業管理部門合作，把市場目標直接鎖定在那些有著較為完備的物業管理職能的生活小區。一方面，這樣的定位更加便于和物業管理部門展開深入的合作；另一方面，這一類小區的居民的收入水平相對較高，對生活品質的追求也相對更高，也更容易促進購買。
　　A公司馬上草擬了與各大主要生活小區物業管理部門的合作擬案，提出了聯合設立社區水店的合作模式。在這一合作模式中，A公司提供A品牌桶裝水，提供飲水機，提供相關送水人員；各物業管理公司只需提供相應的場地，並代為保管好A公司提供的相關設備，與此同時，各物業管理公司必須保障A公司在各生活小區的定期的促銷和宣傳的權利，並以月為結算單位代為收取相關的桶裝水費，並與A公司簽訂排它性條款，確立A公司為其唯一的桶裝水合作伙伴。
　　在利潤分成方面，A公司以4元/桶為價格將桶裝水發到與各物業管理公司確立的聯合水店，水店再以8元/桶的價格向小區住戶提供，其中所得的4元/桶的價差完全歸物業管理公司所有。
　　當A公司市場人員拿著這一合作議案與各個物業管理公司協商合作的時候，得到絕大多數物業管理公司的首肯。
　　首先,各個物業管理公司普遍面臨著收入入不敷出的局面,都在急切地尋找新的利潤創收點,以免盡可能地減少對住戶的攤派,緩和物業公司與小區住戶之間的矛盾,A公司的合作議案的到來,顯然是符合各個物業管理公司的潛在或現實的需求的。
　　其實，A公司的合作議案顯然是一個雙贏的合作方案，在各個物業管理公司並不需要投入太多的財力、物力、人力的情況下，收4元/桶桶裝水的利潤分錢，確實是一大驚喜，物業管理公司每月只需做好要善管理的相關設備，用缺水登記，月底水費收繳等以外，剩下的工作完全由A公司承擔，具有低投入，低風險，高回報的特征。
　　在協議鑒署完畢以後，A公司馬上抽調了公司的精干力量，組成由公司技術人員與市場人員混編而成的數十個小分隊，分赴各鑒約生活小區造勢宣傳，介紹A品牌桶裝水的雄厚的技術實力和優良的質量標準，展示A品牌桶裝水獲得的一系列榮譽。
　　在獲得消費者的認可之後，A公司聯合各物業管理部門又推出了“走進社區”計劃，各生活小區的住戶只需要到各自的物業管理部門進行登記，並可以享受到由A公司提供的桶裝水，並且免費使用A公司提供的飲水機，以後的續訂、交費等等由物業管理公司一手辦理，同時很多物業管理公司也承諾，對于使用A品牌桶裝水的用戶，物業公司可以考慮就物業管理費用進行一定幅度的減免，或者不再強行攤派未核消費用。
　　A品牌的“走進社區”計劃活動取得了意想不到的效果，終端的積極性一下子被調動起來，隨之而來的就是A品牌桶裝水的銷量的直線上升。
　　強勢宣傳鞏固陣地
　　雖然A公司的“走進社區”計劃取得了成功，達到了A公司的期望，但是A公司的市場行為就設有就此停止。為了鞏固促銷效果，防止競爭對手的跟風行為，並保證銷售穩步的增長，A公司通過實時的廣告宣傳，來加深與各鑒約物業管理公司的關系，加深社區住戶對A品牌純淨水的品牌認知。
　　首先，放棄原來的各主干道廣告投放計劃，改為深入各個簽約社區宣傳。在每個鑒約社區的進出口處都樹立了一塊大幅的A品牌桶裝水的形象宣傳廣告，強化目標消費者對A品牌桶裝水的理解，使A品牌桶裝水深入人心，潛移默化地影響著目標消費者的行為。與此同時，通過設立專門的飲用水宣傳專欄，倡議大家喝質量可靠的、有信譽保證的飲用桶裝水，來影響潛在用戶的購買行為，使他們逐步向A品牌桶裝水靠攏。
　　其次，為了增加各A品牌桶裝水用戶的購買次數，擴大市場需求，A公司在各大都市報上投放相關軟文廣告，強調桶裝水在開封後的3-4天飲用是最為安全、健康的，超過4天後，由于水的雜質會、細菌逐步增加，此時飲用會對人的身體健康造成一定程度的影響。
　　這一軟文的發放，在當地引起了巨大的社會反響，同時，也把家庭用桶裝水的飲用周期從7～10天，縮短到了3～4天，縮短了一倍左右。在消費群體固定的情況下，A品牌桶裝水飲用周期也相應縮短一倍，意味著A品牌桶裝水的銷量一倍左右的放大。
　　在A品牌桶裝水強大的社區宣傳和軟文廣告攻勢下，A品牌桶裝水獲得了消費群體基數不斷擴大和銷量大大提升的可喜局面，鞏固了前一階段的效果。
　　時至一年之後的今日，由于當初A品牌渠道體系設計的成功和及時到位的定期的社區宣傳，使得A品牌桶裝水已經成了當地比較強勢的地方品牌之一。同時，由于當初縝密的設計，使得A品牌鑒約進入的各個生活小區，至今還沒有一個生活小區被其它品牌攻陷。
　　這一方面是由于在當初與各鑒約物業公司就鑒定了排它性條款，另一方面則是由于在將近一年的強勢品牌宣傳中，各鑒約小區的住戶已經對A品牌的桶裝水有了一個更加深入的了解，並形成了一定的品牌購買偏好。
　　由此一來，只要A公司的桶裝水沒有質量問題發生，並且對于各鑒約物業公司的政策沒有大的改變，A品牌桶裝水將繼續享用這一豐厚的大餐。

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